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人力資源究竟有多重要?
日期:2018-06-27 瀏覽

許多企業都已經意識到并且承認“人力資源是企業最重要的資產”,但到底有多重要?人事管理是人力資源管理發展的第一階段,是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。

 

歲末年初,總結數據表、資金預算表、行動計劃表……人力資源戰線上的“表哥、表姐”特別多。年頭到年尾,回首看去,這是忙碌的一年,這是充實的一年,但真正收獲了什么?人力資源職能為企業帶來了怎樣的價值?近日應邀參加了某上市公司KM組織的人力資源戰略討論,作為“客串專家”的我,多了幾分旁觀者的視角。正是這種視角,不停的在拷問我:“人力資源究竟有多重?”

 

震驚浮在面上的事

 

會議末交流階段,一個人事管理員問我:“商老師,我不是很想從事人事管理,感覺沒有什么技術含量,您覺得我應該向哪個方向努力?”我對她說:“人事管理與人事開發同等重要,關鍵是你是否做到位了。”

 

人事管理是人力資源管理發展的第一階段(有時也作為狹義的“人力資源管理”的代稱),是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。當然,現在的HR同行更愿意把自己所做的工作與簡單的“人事”管理區分開,更熱衷于“人力資源開發”、“人力資本管理”、“人力資源商業伙伴”來提升職能價值。但正是這樣,使人力資源管理浮在面上。在目前企業集團化、分散化趨勢下,人事管理本是人力資源管理的錨,它決定著人力規劃、人員編制、人力成本等的執行情況是否進行了有效的分析、管控。如何檢測人事管理是否浮在面上?需要回答以下幾個問題:

 

◆ 是否根據年度經營目標和組織架構,及時調整、完善各部門職責和崗位說明書?

 

◆ 是否健全人事檔案,每月按時匯總并及時維護人事信息,做到線上線下同時更新?

 

◆ 是否時刻掌握員工勞動合同簽訂條件變化情況,盡量減少和避免企業用工風險?

 

◆ 是否對日常業務工作所涉及的重要基礎數據資料、合同文書等資料認真整理及時建檔,做到歷史資料有據可查,輔助材料系統齊全,基礎數據翔實準確?

 

◆ 是否定期收集整理下屬子公司或部門的人事、薪資福利數據。實時掌握人事異動、薪資福利發放等數據?

 

◆ 是否結合本地勞動人事法規政策進行管理制度的完善,做到求同存異、工作程序明確、工作運轉有序?

 

更可怕是沉在點里

 

會后,該公司人力資源部部長找到我,部長有著豐富的HR工作經驗,空降公司半年多,推行了KPI、勝任力模型等一系列很好的措施和工具,但他有一句話:“無論我們人力資源部推什么,大家都反對……總而言之一個字:”難‘。“最后詢問我輔導該公司績效考核體系搭建的可能性。我反問部長一句話:”如果從現在開始,你不主動推任何事,只做執行,你覺得公司會在多久后出現風險?“他先是一怔,而后想了想說:”五年以內不會有問題。“

 

我們總是喜歡對各種理論、模型、工具趨之若鶩、敬如神明,但這個論題的模糊之處在于,我們傳誦神話,我們賦予這世界意義,是為了讓我們更好地適應世界還是適應自己?太多時候,我們之所以要平衡記分卡,之所以要KPI,之所以要學習地圖……我們并不是為了因為工作需要,而是因為自己需要。因為我們要證明人力資源職能的科學性,證明人力資源的專業性,所以我們要表現人力資源的復雜性。但管理不能是空中樓閣,不能管理活了,公司死了。以KM公司為例,它屬于典型的傳統制造企業,2000多人的員工數量中真正的管理人員不足100人,而且分布在6個成本中心(生產基地),在這樣的運營模式下,績效考核的牽引和約束在哪里?這屬于典型的沉在點里:為了做某件事情而做某件事情,覺得事情就應該是這樣子。但事實上,人力資源六大模塊及其子系統是聯動的,培訓沒有考核不會有依據,考核沒有薪酬約束不會有作用,薪酬沒有崗位分析是沒有基礎的。你是否正沉迷在點之中,問自己幾個問題:

 

你所做的關于員工關系改善的措施,是否能讓員工不再保持沉默?

 

你是否知道你每天在統計的人員當量,如何影響企業運營?影響哪個指標?

 

你所做的平衡計分卡分解和學習地圖,將落實到該崗位的哪個KPI指標?讓你的學習地圖及其背后的一系列培訓去承擔這個KPI指標,你敢不敢?

 

你所做的人力資源編制計劃,在某個崗位上的員工數量,究竟是你測算出來的,還是你和財務討價還價得來的?

 

你所編制的KPI指標體系中,是否存在沖突引爆點?他們是如何產生的?該如何避免?又是如何體現公司企業文化的?

 

你用盡心思撰寫的錄用函中,需要注意和規避的法律風險有哪些?

 

人力資源究竟多重

 

許多企業都已經意識到并且承認“人力資源是企業最重要的資產”,但到底有多重要?既然是資產,那它又可不可以衡量?我們不禁要問,對企業而言最重要的資源是什么?什么是企業的核心競爭力?

 

個人的觀點是:與人無關的都不是,與個人相關的也不是,與組織化的人相關的才是。組織化視角下的人,才是最核心的企業資源。技術可以轉移消化甚至山寨,渠道可以全盤接收,生產組織可以代工生產,就連最需要時間的品牌也可以速成。而組織視角下的人才,具有獨特的資源稀缺性,造成了其是無法短時間獲取的。也正因為如此,HR最難做的兩件事情:一是如何招到優秀的人,二是如何留住優秀的人,所謂優秀,就是與組織化相關的人。

 

在這樣的視角下,人力資源負責人必須要創立一個比競爭對手更適應變化,更善于學習,更勇于前進并反應更快的員工隊伍。而要達到這一目標,HR們必須把人力資源管理看作是競爭優勢的來源。在這樣的指導原則下,人力資源是否真正重要,在于是否全面了解公司運作,是否具備以下素質:

 

◆ 能夠創建一個可以在市場上取勝的隊伍;

 

◆ 能夠為外部客戶提供產品及服務或增加價值;

 

◆ 能夠減少業務的經營成本或費用;

 

◆ 能夠幫助管理變化過程推進;

 

因此,HR同行們,無論我們是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO,如果我們希望人力資源管理能夠體現出應有的價值,我們需要忘記所有所謂專業理論,學會時刻問自己:“我離總裁的位置還差多遠?”

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